供应商整合是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，促进供应商在质量、成本、服务和创新等方面持续改进，有利于企业降低采购和物流成本。

供应商整合通常包括以下步骤：

1、建立跨职能工作小组，制定整合目标

组建一个由采购、技术、质量、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标。

2、搜集整理供应商评估材料

这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测，供应商绩效主要考虑以下内容：价格水平，质量、按时交货率、交货周期、服务包括快速反应能力等。

3、依据整合目标，评估供应商资质

评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出核心供应商。

4、风险评估

整合供应商就意味着一些供应商将失去合格供应商资质，原来由这些供应商提供的零件将被转移。新供应商生产的零件需要实现从样品、小批量、大批量生产的认可过程，这个过程可能时间很长。做风险评估时要充分认识到这一点，把风险降到最低，以保证生产线的延续xìng。

5、选定继续合作核心供应商

根据评估打分，与供应商进行最后的商务谈判，必要时签订新的采购合同。

6、后续过程管理

随着供应商数量的减少，公司的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行过程调整，及时更新系统数据。

刚才说过，供应商整合是个技术活，是采购管理中技术含量较高的部分。这不仅体现在整个过程中的跨部门团队管理、风险管理和过程控制能力，还体现在面对各种障碍时的灵活应对和抗压能力。

供应商整合过程中的障碍可以分为外部障碍和内部障碍。先说说外部障碍，整合供应商意味着一些供应商会被整合掉，失去供货资格。说白了，这是动人家的蛋糕，砸人家的饭碗。在新供应商还没有成熟之前，很难做到保密，不被现在的供应商知道，如果再有“内鬼”通风报信，那就更糟了。如果这些供应商玩点心眼，耍点小xìng子，再加上“内鬼”在内部推波助澜，采购人员被搞得焦头烂额甚至“呜呼哀哉”也是常有的事。

再说说内部障碍，主要包括以下可能：使用部门指定供应商；公司内多个部门都与供应商接触；内部交流不够；需求计划变化频繁；采购部门权力不足；价格指定；采购数量太少；需求周期太短；平时供应商资料积累不够；技术规范过于苛刻；质量标准过高；产品验收标准不统一、不明确；认可新的供应商困难；新产品缺乏标准；技术部门指定生产厂家等等。怎么样？头大了吧。排除整合供应商内部障碍的途径，从理论上讲，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；规范采购流程，杜绝采购过程中的舞弊行为。现实总是比理论残酷，尤其供应商和公司内部各部门错综复杂的关系，如果不能首先把这些关系理顺了，那做起工作来肯定举步维艰。

Outsoucing（外包）是技术含量更高的供应链管理，很多公司由技术部或质量部来主导这个过程。现在，我们先把这个话题放一放，等到陈锐开始做外包项的目时，我们再来聊。

陈锐是一只土得不能再土的土鳖。他能进入SE，首先得益于他的英语。在以英语为工作语言、注重交流与沟通的外企，英语是最好的敲门砖。其次，供求市场的不平衡。外企为了尽快实现产品本土化、降低成本，需要大量的采购人员。当然，准备充分的面试也功不可没。但具体到采购技巧、技能，陈锐就回归到土鳖的本质。他最擅长的是到车站提货，取单、排队、交钱、提货，这一套做下来，他得心应手。至于供应商整合、外包管理，他在办公室憋了半天，也没整出个头绪。万事开头难，该从哪儿开始呢？

好在陈锐不是个笨人。无论是整合还是外包，都与供应商有关，首先得了解供应商。这时候，陈锐又一次感受到SE作为大公司ＮＢ的地方。ＳＥ具有强大的数据库，陈锐几乎可以在这里找到他想知道的任何信息。供应商地址、名称、联系人、电话、每年采购额、质量合格率、交货及时率、付款条款，每个零件的价格、MOQ（最小订货量）、Leadtime（交货周期）、目前库存水平、图纸、技术要求，应有尽有。接下来的几天，陈锐沉浸在知识的海洋，像饥饿的人扑在面包上一样扑在对供应商的了解和研究上。Frank没有再来找过他，其他同事对他这种状态似乎司空见惯。

直到星期里行间发现蛛丝马迹，从而在管理上做到有的放矢。

陈锐报告发出去几分钟，就收到Frank的回复。Frank没有就报告内容发表意见，他转发了一份来自人事部门的培训通知。通知要求陈锐下星期三到星期。他朝小伙子笑了笑，在他旁边坐下。

“你也是新来的？”陈锐问道。

“是，我六月初进来的”小伙子回答。

“六月初进来，为什么现在才参加入职培训？”陈锐有点奇怪。

“我听我们经理说，是这样子的。SE在中国有很多工厂和办事处，他们往往把最近几个月入职的新员工集中起来培训。因为这种培训需要很多部门的老大露个脸，而老大们的时间很难安排，所以培训只能是不定期的。”

说话间话，人渐渐坐满了，大概四十多人。九点整，陈锐看到Joanna走到了台上。Joanna还是那么眉目如画，不过今天画的尤其认真仔细。Joanna做了简单的开场白，接着就是SE中国区VP（副总裁）讲话。VP是个德国人，讲着一口带有浓重德国口音的英语。陈锐听惯了****的慢速英语，听VP的英语还有点不习惯，不过意思还是明白，大概是欢迎各位jīng英加入SE，SE是一个能够为提供各位施展拳脚的大舞台。接着，以自己为例，谈到了在SE的职业发展。德国人英语不怎么样，但演讲水平绝对一流，慷慨激昂，热情澎湃，极富煽动xìng。连陈锐这种淡泊名利的人都热血沸腾，想象几年后站在台上的就是自己，正在对着台下一群年轻人讲述自己在SE完成**丝逆袭的传奇。身边的小伙子更是涨红了脸，一副恨不得高声呐喊：“我是凯撒，我来了”的模样。陈锐不由怀疑：这个德国人是不是做过传销？

在陈锐意犹未尽的时候，VP结束了自己的演讲，台下掌声经久不息。这种经久不息的掌声，陈锐只在新闻联播中领导人讲话时听到过。Joanna更是把小手拍得通红，恨不得叫一声：再来一个！

接下来是新员工的自我介绍。每个人都想利用这个机会给老大们留下深刻印象。所以陈锐就听到他的新同事们要么出身名校，要么刚从SE的竞争对手弃暗投明。陈锐听得心惊肉跳，全身冰凉，jīng英啊，全是jīng英。到陈锐介绍自己时，他实在没有炫耀的资本，就打了张亲情牌，讲了温柔善良的妻子和活泼可爱的儿子，当然最后也没有忘记说明一下自己加入SE之前是采购经理的头衔。讲完之后，陈锐赶紧坐下。没想到，那个VP居然饶有兴趣地问道：你儿子叫什么名字？顿时，全场鸦雀无声，所有的人都看向陈锐，。Joanna更是用中文重复一遍：你儿子叫什么名字？像是害怕陈锐听不懂。陈锐赶紧又站起来。前面的人做自我介绍时，德国人基本都是点点头，然后象征xìng地拍拍巴掌。没想到他会对自己的家庭感兴趣，看其他人眼里尽是羡慕嫉妒恨，陈锐估计在SE，能够单独和VP沟通的机会比后宫嫔妃被皇帝临幸的几率还低。他有点紧张地回答：他叫陈浩轩。德国人重复着：陈浩轩，陈浩轩。可惜他的大舌头真的不好使，在别人听来像是：真好咸，真好咸。于是，大家一阵哄笑。Joanna更是字正腔圆地帮他纠正：陈-浩-轩。德国人重复几遍，还是没有进步。最后，耸耸肩，两手一摊，就此作罢。

所有人介绍完以后，是一个破冰游戏。破冰是一个专业术语，指的是培训当中一项专业的技术，以打破人际交往间怀疑、猜忌、淡漠为目的，就象打破严冬厚厚的冰层。说得简单点，就是通过游戏让大家熟悉熟悉，该吃吃，该喝喝，不用客气。这个破冰游戏非常简单，在地方放一张报纸，让大家站上去，看最终有多少人能够站在报纸上。参加培训的人被分为两组，每组二十几个人，看最后哪个组站上去的人多。刚才在自我介绍环节感觉没能给老板留下印象的人又开始活跃起来，个个都想当Leader（领导），每个人都有很好的主意，一时间，乱哄哄，吵吵嚷嚷。陈锐这组有两个人居然吵起来，互相指责对方的方案是Bull**（臭狗屎）。几个老大们，在旁边边看边笑，就像看百老汇的演出。陈锐本来就不是爱张扬的人，他也没有参加培训的经历，所以在这么多“血统高贵”的jīng英面前更是低调。在他看来，一张报纸，不到一平方的面积，能有还没有一撇，另外，参加了三天培训，要不要写个报告交上去？额滴神啊，有点乐不思蜀了。