在调整人事前，秦然几乎把所有工作时间都花在和特定员工的座谈上，每个人一对一历时45分钟，谈话内容不限，主要目的是让秦然能进一步了解自己想要提拔的员工。

郡县治天下安，古代皇帝注重亲自对郡县地方官员考核时，往往政治清明社会安定。管理一个大公司，与治理国家有类似之处，对公司关键岗位的人物考评任用，关系到公司运行的顺畅和稳定。

崇尚扁平化管理是未来发展的趋势，大公司极易患上机构臃肿和层级过多的毛病，基于此番考虑，秦然再次对公司做出了机构调整和梳理管理流程。

和古代通讯水平落后相比，现在社会基于现代电子技术发展，信息传播方面得到了光速提升，山高皇帝远的景象得到了根本性改变。秦然对公司的改造就是基于互联网络数据化网络传输的帮助，今后所有公司流程管理都必须在内部服务器下运行，打造出无纸化办公氛围，率先在国内实现互联网办公。

公司运营重心将以项目为基本单位，实施项目经理负责制，所有资源都围绕项目进行调配。整个公司层级将会变成“总部—项目”的二级结构，极大提高管理效率。

这样一来，公司“总部”将变成大脑决策，而“项目”就相当于四肢负责具体执行。“总部”负责战略规划、拿地立项、财务管理、人事储备等后台支撑，“项目”负责把“总部”规划好的项目从图纸变成现实。

基于此，秦然对公司进行了重新框架设计。

江南集团总部下辖六大部门，每个部门至少由一名副总裁级别人物直属管理。

战略发展部门，主要负责公司战略规划、储备竞拍土地资源、设立地产项目，由总裁ceo秦然直属。总裁助理李德盛负责日常管理，其还兼任总裁办公室主任。

住宅地产部门，主要负责商品房住宅的开发建设，由副总裁周志东管理，其身兼江南地产有限公司总经理一职。

商业地产部门，主要负责商业地产的开发建设运营。由副总裁郭会明管理，其身兼江南商地公司有限总经理一职。

客户及营运部门，主要负责公司的招商、营销、运营以及物管工作，由副总裁宋鹏程管理，其身兼江南营运有限公司总经理一职。

财务部门，主要负责集团财务管理，在整体上协调各项目的资金分配，由副总裁孙金贵管理，其身兼江南集团首席财务官cfo。

人力部门。主要负责集团人力资源管理和员工考核，由副总裁柳旭峰管理，其身兼江南集团首席人力资源官cho。

魏东由于在汶州工作出色，晋升为江南地产有限公司副总经理一职，其将协助周志东的工作。

陈浩将随秦然奔赴天京，他将晋升为江南商地有限公司副总经理一职，全职负责天京江南广场和双子塔的项目工作。

关鑫因为在两次公司危机中的出色表现，和招商得力的章诚一起。同时晋升为江南营运有限公司副总经理。此外，关鑫还挂了总裁办公室副主任一职。直接负责公司的安保问题。

商品房住宅开发和商业地产模式不同，简而言之一个是出售另一个是出租，因此江南地产和江南商地对应的项目单位也不相同。在一个城市中，住宅开发可能可持续许多年，公司可兴建几个或者十几个像西子湾模版的楼盘深耕细作。而商业地产，尤其是江南广场的建设。可能在一个城市就建一个，最多也不会超过三个，建设完毕后就基本只剩下运营和维护。

江南地产有限公司将以城市为基本项目单位对应总部，取消省级的中间区域，直接以城市为项目中心单位。例如江南地产江州分公司。其作为和总部对应的下级组织，负责整个江州的住宅房地产市场。

和地产公司不同，江南商地公司将会以整座江南广场为项目中心单位，例如江州市江南广场分公司，其负责江州在建的江南广场所有工作。

至于集团第三家子公司——江南营运有限公司，其主要负责衔接江南地产和江南商用的物业、招商、营销、运营等工作，为两家主力子公司起到辅助支持作用。

三家子公司独立，但又在整个集团框架下互相协同，人员、财务、物资等都可以由集团层面统一调配使用，从而达到资源利用的最大化。

以上是公司的结构层面解读，那么具体落实到某一个项目实施时，该如何处理呢？

就拿刚确定的天京市江南广场及双子塔项目来说，该项目立项后在江南集团内部服务器系统将转化为天京市江南广场及双子塔分公司。按照公司服务器系统早已建好的商业地产开发模版，分公司一经成立，就会自动匹配出经理室、造价采购部、工程部、营销部、研发部、财务部、人力部、商业运营部等各职能部门，同时规定完整每个部门的人员数量和岗位。

陈浩是秦然指定的该项目负责人，他将直接出任系统中的项目经理。

同时，集团内部系统将会在全公司平台对该项目进行公示，同时列出该项目职能部门岗位需要招聘的人数和要求，感兴趣的公司员工可以在内网上应聘自己看中的岗位。在此阶段，集团人力部门也将大力介入，有权推荐或者调派员工来到陈浩面前。

接下来，陈浩有权利筛选来应聘或推荐的人员简历，他全权负责整个天京市江南广场及双子塔分公司各职能部门人员的聘用和岗位任命。

人员到位后，项目将会在集团内部互联网系统中按照计划好的工期设定整个项目流程表，基本单位精确到天。项目一启动，陈浩带领的团队就按照项目流程表一步步推进，何时何人该做何事，都在一一列在系统数据当中。

流程表规定了每一个分项目的期限。比如规定报建审批是45天，每3天当事人都需要定期汇报工作进程。

陈浩作为项目流程管理负责人，要将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率。同时。他还需要将项目关键节点报总部审批，例如采购的大笔支出、分批工程的验收等。

陈浩作为整个项目第一责任人，其他职能部门主管作为第二责任人，具体实施者作为第三责任人，责权明确奖罚分明。出了问题，秦然找陈浩担责，而陈浩继续往下追责。

通过电脑系统流程，公司总部可以随时监控该项目的进展情况，发现问题可以及时解决。

一个项目完工后。作为项目负责经理，陈浩要对团队所有人进行打分评价，记录入公司内部系统中。得分多少，将关系到员工们在下一次内部应聘的成功率，以及他们年底的奖金多少。

这样一来，整个集团内部员工基本上都处于半流动状态，因岗定酬，时刻保持公司内部竞争的活力。

倘若你在公司内部一直找不到合适的岗位。没有项目团队愿意聘用你，那很抱歉你只有离职一条路可选。

有能力的员工将会很快脱颖而出。因为一切考核都用事实说话，考核的结果关系到你的岗位和薪酬。

在江南集团下，会有许多的项目分公司，它们都将会如同上述所举的例子般，通过互联网管理系统的介入，成为许多独立而又和总部密不可分的项目基本单位。

为推进此次集团公司内部改革。光与某it公司合作开发这套江南办公1.0系统软件，秦然就投入了7500万的资金。还有为配合今后公司的网络化电脑办公，采购电脑、服务器及光纤上网等硬件设施，又投入了近6000万进行采购。如果再算上新系统员工培训费用2000万，秦然为此次大手笔变革共砸了1.5亿的费用。因为公司年轻化。新员工大多都是高校毕业生，老员工当初招聘时也有意抬高了学历背景，所以员工们接受能力很快，新系统上线运行得比较顺利。

为何秦然敢不计后果一下子在沪东、天京连续大手笔拿下大项目，凭借的是就是这样一个超级电脑数据后台互联网系统支撑。有了这套系统，江南集团的管理运行效率至少是其他传统公司的三倍以上。同时，公司的快速扩张所需要的团队也能得到迅速复制，他们将依据后台强大的支援系统在各个新战场奋战。

伴随新系统上线，其他分公司的项目经理也都一一公布。

魏东兼任重镇市场江南地产沪东分公司经理，宁都分公司经理由熊信东担任，而郭子瑞则顺理成章出任了江州分公司经理。至于汶州、宁博市分公司经理也都由新人担当，汶州是魏东推荐的薛道军，宁博市是郭会明推荐的颜成鹏，他们原先都是两人在当地的得力助手。至于特殊的天京分公司，则暂时由李德盛兼任，他手头仅有原玫瑰园项目，估计商品房项目不久也将拿地上马实施。

商业地产方面，江州江南广场分公司经理由原郭会明的助理尹超担任，宁博市江北区江南广场分公司经理由郭会明带来的老部下程剑春担任。沪东市和宁博市江南区的江南广场暂未动工，所以未开始任命人手。江州高尔夫项目在十月份很快竣工，暂时交给尹超托管。

在已经起步即将持续十年的地产黄金岁月，秦然知道房地产开发公司犹如站在风口上的猪，随便折腾都能飞。但秦然不打算做猪，他要趁着大风，把公司打造成遨游天空的苍鹰。

在和如同漫天飞舞苍蝇般竞争的房地产公司同类们竞争，最重要最关键的要素是什么？

拿地！

这是秦然给出的答案。

公司要选到好的土地，把握好开发的节奏，这就是房地产公司间竞争的关键要素。

因此，拿地属于秦然直接管理的领域，江南集团每拿一块地，每块地何时开发，开发多少都由秦然直接指挥调控。

我买地时比你眼光好比你便宜，卖楼时卖得比你好还卖得比你贵，市场低迷时大手笔买入，行情高涨时卖出，永远踏准节拍走在你们所有人的前面，这就是秦然的目标。

整个8月份，秦然把所有精力都投入到公司变革中，江南集团也从传统管理模式一下子跃进到互联网管理模式，开弓没有回头箭，整个集团在阵痛期磨合中行进。(未完待续。。)